По словам консультанта сайта Работа.ру Екатерины Лукьяновой, к сферам бизнеса, в которых возможность вырасти с невысокой должности до позиции руководителя наиболее высока, относятся высокотехнологичные производства и научно-производственные объединения. "Там рост до уровня руководителя предполагает последовательное прохождение основных этапов от инженера, техника до ведущего специалиста, и желательно на одном предприятии", - говорит она. А Ирина Шалдунова, руководитель службы подбора и адаптации персонала группы компаний "ЭЛКОД", считает, что самая развитая сфера в подготовке будущих управленцев - это продажи.

Адаптация на новой должности, тем более на руководящей, - процесс непростой. "Руководить всегда сложно, вне зависимости от того, были прежде знакомы сотрудники или нет, - говорит Елена Булкина, управляющий партнер кадрового агентства "АВК Групп". - Коллектив как человек - всегда нестандартен. Есть люди, которыми легко управлять, например, тихонькие дамочки из бухгалтерии. А есть продажники, они все лидеры. С ними будет одинаково сложно как "своему", так и "варягу".

И все же эксперты сходятся во мнении, что руководителю, начавшему свой карьерный путь в этом же отделе, адаптироваться будет легче, чем "пришлому".

По словам Елены Булкиной, "варяга" чуть больше боятся. Но он при этом, как всякий новичок, во время адаптационного периода делает много ошибок и может нарваться на конфронтацию, что в меньшей степени грозит "выросшему" в компании руководителю.

"Ему прекрасно известны сфера бизнеса, цели и задачи компании, ее партнеры, смежные подразделения, корпоративная культура, - объясняет Ирина Шалдунова. - Несомненным плюсом также является осведомленность о слабых и сильных сторонах каждого из сотрудников, их возможностях, склонностях и мотивах. Все это позволит грамотно распределить обязанности между подчиненными".

"Выстраивать стену" между собой и сотрудниками и подчеркивать иную статусную позицию не стоит, - предостерегает Ирина Шалдунова. - Совместные обеды и беседа на отвлеченные темы с коллегами своего подразделения, на мой взгляд, вряд ли испортят имидж руководителя". В неформальной обстановке можно получить обратную связь от сотрудников, не рискуя "нарваться" на конфликт.

Кстати, даже если в компании приняты какие-то особые правила для менеджеров, это не повод отделяться от коллектива. "Когда я пришла в крупную компанию на должность эйчар-директора, мне объяснили, что руководство обедает в одной столовой, а сотрудники - в другой. Обедать я отправилась в столовую для сотрудников, - вспоминает Елена Булкина. - Если же человек хочет следовать корпоративным стандартам, продолжает она, он может объяснить коллегам, которые стали его подчиненным, что ему необходимо закончить беседу с руководителем смежного отдела, поэтому сегодня он обедает с ним. Можно временно вообще перестать ходить на обед или выбрать новое место - суши-бар, к примеру. Хотя если человек сможет ввести моду на демократию, это будет замечательно".

По словам Сергея Дерябина, понять, верная ли стратегия адаптации выбрана, несложно. "Хорошим индикатором являются качество выполнения обязанностей сотрудниками и соблюдение корпоративной культуры, - говорит он. - Если взаимоотношения между коллегами соответствуют правилам корпоративной этики и сотрудники адекватно воспринимают и выполняют задания нового руководителя, значит, модель поведения выстроена правильно".

Основной опасностью для руководителя "из своих", по мнению Екатерины Лукьяновой, является повышенная вероятность развития открытых конфликтов. "Всегда будут недовольные сотрудники, - объясняет она, - и они не будут церемониться в формулировках и оценках действий руководителя, с которым привыкли общаться на равных".

Чтобы не было "бузы", необходимо провести собрание отдела, освежить в памяти коллег старые правила работы или озвучить новые, советует Елена Булкина. Поинтересоваться, есть ли недовольные этими правилами, выяснить, с чем именно они не согласны. Обязательно прислушаться к советам, особенно тех сотрудников, которые являются явными оппонентами.

"Ничего личного" - это главное, что нужно донести до сотрудников. "Руководитель, который на первое место ставит рабочий процесс, и в общении сделает гораздо меньше ошибок, - считает управляющий партнер "АВК Групп". - Все что нужно - уважать профессионализм коллег и занять твердую позицию в отношении возможного саботажа бизнес-процессов".

О том же говорит и Сергей Дерябин. "Внимание коллектива должно быть сконцентрировано на решении поставленных перед подразделением задач. Реализуя совместные проекты, коллектив быстрее адаптируется и сумеет выстроить именно деловые, нацеленные на получение результата межличностные отношения".

В отделе наверняка окажутся сильные специалисты, которые будут обижены, что повышения удостоились не они. Нужно постараться сделать этих людей своими помощниками. Во время личных бесед признать их профессиональные заслуги и объяснить, что компания должна идти дальше, а это возможно только при наличии лояльных сотрудников. Если же они не желают работать с руководителем, с которым прежде находились на одной позиции, с ними нужно расстаться, считает Елена Булкина. По ее словам, такую возможность нужно обговорить с вышестоящим руководством заранее.

Однако Ирина Шалдунова замену старых сотрудников новыми не приветствует. "Существование такого подхода нельзя отрицать. Однако вряд ли найдется большое количество компаний с малоквалифицированным и легкозаменяемым персоналом", - напоминает она. Сергей Дерябин также считает, что увольнение сотрудников - это крайняя мера.

"Любые проблемы внутри коллектива решаемы, - убежден он. - В первую очередь нужно найти истинную причину конфликта. Назначение нового руководителя едва ли может стать причиной серьезного кризиса, зато может спровоцировать выражение общего недовольства в случае наличия глубоких внутренних проблем в коллективе. Например, если сотрудники недовольны уровнем заработной платы, а одного из них повысили, повысив, соответственно, и оклад, это может вызвать волну возмущения. В этой ситуации полезно провести исследование реального уровня оплаты труда сотрудников данной специализации и изменить подход к определению суммы компенсаций".

Вместо того чтобы рубить с плеча, нужно увидеть и решить проблемы. К тому же, у начальника "из своих" есть преимущество перед пришедшим со стороны: он давно знает коллектив и ему проще найти подход к каждому сотруднику.

Конфликт между руководителем и подчиненными начинается, когда руководитель занимает позицию противопоставления собственных интересов интересам группы.

Екатерина Лукьянова приводит пример неверного поведения "выросшего" в отделе начальника. "Человек был очень успешным руководителем отдела в небольшой компании. Впоследствии он был назначен на должность генерального директора и с первых же дней стал вмешиваться в работу других отделов. Не вникая в особенности ситуаций, в категоричной форме стал навязывать всей компании стиль работы, принятый в отделе, которым он сам управлял ранее. То обстоятельство, что с сотрудниками и другими руководителями отделов у него были "панибратские" отношения, привело к резкому росту негодования в его адрес. Продержался он два месяца. После этого его заменили новым человеком, а он вернулся к прежней работе".

"Недалеко до конфликта и в том случае, когда руководитель выбирает отдельных сотрудников (доверенных лиц и любимчиков) для общения и поощрения, - говорит Ирина Шалдунова. - Также возможно возникновение споров в ситуации перераспределения обязанностей между подчиненными. В этом случае руководителю не стоит вести скрытых игр, все действия должны быть аргументированы, нужно привлечь сотрудников к обсуждению изменений. Иначе хорошие отношения с коллегами, сложившиеся за годы работы, могут быть подорваны".

Наталья Полетаева
ИИсточник: Работа.ru